MD Бизнес-план Маркетинг Управление Инвестиции Промоушен HR IT
MD Маркетинг
MD Маркетинг
>
Магазин исследований Маркетинговые исследования Стратегический маркетинг Маркетинг-микс Управление маркетингом и продажами Книги о маркетинге Маркетинговые услуги О проекте Форум
 
Как перепроектировать процесс

Как перепроектировать процесс


Ничто так не вдохновляет писателя и одновременно не ужасает его, как чистый лист бумаги или пустой экран компьютера. Для реинжиниринговой команды подобным эффектом обладает первое заседание, посвященное перепроектированию. Все, что должна сделать команда на этом заседании — дать старт развитию нового представления о компании и изобретению нового способа выполнения ее работы.


Ничто так не вдохновляет писателя и одновременно не ужасает его, как чистый лист бумаги или пустой экран компьютера. Для реинжиниринговой команды подобным эффектом обладает первое заседание, посвященное перепроектированию. Все, что должна сделать команда на этом заседании — дать старт развитию нового представления о компании и изобретению нового способа выполнения ее работы.

Перепроектирование — это наиболее творческая часть всего реинжиниринга. Ни на одном другом этапе не требуется такого воображения, индуктивного мышления и элемента сумасшествия. В ходе перепроектирования процессов реинжиниринговая команда отказывается от привычного и ищет экстравагантности. Перепроектирование требует от членов команды, особенно от инсайдеров, временного отказа от их веры в те правила, процедуры и ценности, которым они поклонялись всю свою трудовую жизнь. Перепроектирование неприятно для многих именно тем, что при его проведении команда может делать все, что захочет.

«Плохой» стороной перепроектирования рабочего процесса является то, что оно не подразумевает каких-либо алгоритмов, и формальностей. Не существует никаких семи- либо десятиэтапных процедур, способных автоматически привести к радикально новому проекту того или иного процесса.

«Хорошая» сторона перепроектирования состоит в том, что, несмотря на требование творческого подхода, нет никакой необходимости начинать работу с абсолютно чистого листа бумаги. Уже достаточно много компаний провели реинжиниринг, и мы можем выделить некоторые тенденции, постоянно встречающиеся в перепроектированных процессах. Техника перепроектирования, оказавшаяся эффективной в одной компании, будет действенна и в другой — если не полностью, то хотя бы частично. А это значит, что хотя жестких и устойчивых правил перепроектирования процессов не существует, мы уже знаем те принципы, на которых они базируются и имеем определенное количество прецедентов.

Практически каждый, кто окончил школу бизнеса или имеет несколько лет опыта управленческой работы в корпорации, способен спроектировать традиционный бизнес-процесс, руководствуясь уже существующими для этого хорошо разработанными принципами. Все мы, например, почти интуитивно догадываемся, что в рамках традиционного процесса работа должна быть разбита на простые задания; мы знаем границы зоны управленческого контроля; мы имеем представление об экономии на масштабе и потребности в контроле, учете и бюджетировании. Возьмите любой вид деловой активности — хотя бы оплату продавцам поставленных ими товаров. Очевидно, что любой, кто крутился в бизнесе, способен спроектировать традиционный процесс выполнения этой задачи.

Оказывается, что нетрадиционные процессы тоже содержат повторяющиеся характеристики и темы. Еще слишком мало людей знают, что представляют из себя данные процессы, хотя в них и отражены принципы реинжиниринга, обсуждаемые на протяжении всей этой книги.

Несомненно, однажды характеристики прошедшего реинжиниринг бизнес-процесса станут такими же ясными и общеизвестными, как свойства традиционных бизнес-процессов. Причина, по которой нетрадиционные характеристики и темы сегодня интуитивно неочевидны для большинства людей, состоит в их относительной новизне. Они все еще не стали частью общепризнанной коллективной мудрости.

Итак, с чего же реинжиниринговая команда начинает свои усилия? Представим себе первое рабочее утро на стадии перепроектирования: все члены команды собрались в залі заседаний, готов свежий кофе, доска для записей чиста. С чего же начать?

Учитывая потенциальный эффект перепроектированного процесса для механизма функционирования компании, сама процедура перепроектирования должна захватывать дух. Бояться этой работы не стоит, так как нами разработаны специальные приемы, которые команды могут использовать на старте. Кроме того, мы сформулировали некоторые идеи о том, как поддержать биение творческой мысли вплоть до завершения перепроектирования.

В настоящей статье мы намерены рассмотреть перепроектирование в двух ракурсах. Сначала мы предложим читателям короткий сценарий, демонстрирующий, каким образом может пройти первый день заседания, посвященного перепроектированию. Наша задача будет заключаться в том, чтобы дать людям почувствовать, что же представляет собой процесс перепроектирования, показать им, что он не обязательно таинственен или загадочен. Затем мы предложим и проиллюстрируем некоторые приемы и механизмы, которые реинжиниринговые команды с пользой для себя могут применить в ходе перепроектирования процессов.

Заседание, посвященное перепроектированию

Сцена: собрание реинжиниринговой команды в компании «Империал Иншуранс» (Imperial Insurance), выдуманной нами, но отражающей реалии бизнеса в сфере страхования автотранспорта. Перед командой поставлена задача перепроектирования процесса прохождения заявлений о выплате страхового возмещения при несчастных случаях. Выплаты, производимые компанией по такого рода требованиям, за последние годы резко возросли. Предположим, что сейчас проходит первое заседание команды, посвященное проблеме перепроектирования данного процесса, а вы являетесь ее членом, аутсайдером. Все, что вы знаете о страховом бизнесе равно представлениям о нем среднего человека плюс некоторые вещи, сообщенные капитаном команды до начала заседания.

– Во-первых, — говорит капитан команды, — «Империал» полагает, что она выплачивает по заявлениям о выплате страхового возмещения при несчастных случаях больше, чем должна. Как правило, требования подразумевают два типа платежей: возмещающие вред, причиненный людям, и покрывающие ущерб, нанесенный автомобилю. Размер выплат по требованиям обоих видов быстро возрастает.

В связи с общим удорожанием медицинских услуг, рост выплат по медицинским счетам вполне объясним. Однако возрастание платежей, покрывающих ущерб, нанесенный автомобилям, выглядит парадоксальным. Несколько лет назад клиенты начали покупать полисы с более высоким уровнем франшизы при дорожно-транспортных происшествиях (ДТП), и страховщики полагали, что в результате этого поток заявлений по возмещению ущерба при столкновениях машин сократится. Однако произошло обратное. Клиенты, как сейчас представляется, покупают полисы с более высокой франшизой для снижения затрат на страховые взносы, но после аварий они пытаются, тем не менее, заставить компанию оплатить полную стоимость ремонта. Они уговаривают работников кузовных мастерских оценить их работу настолько высоко, чтобы покрыть не только реальные затраты на ремонт, но и (полностью или частично) франшизу.

– Во-вторых, — продолжает капитан команды, — «Империал» сталкивается и с проблемами внутренних издержек. На каждые 7 долл., уплачиваемых по заявлениям о выплате страхового возмещения, приходится 1 долл., который расходуется компанией на процесс их обработки. Кроме того, компании требуется в среднем 40 дней на удовлетворение одного требования даже в том случае, когда заявитель не прибегает к помощи суда.

Затем капитан в двух словах раскрывает процесс оплаты рассматриваемых заявлений в «Империале». В случае инцидента заявитель прежде всего звонит своему агенту, который, в свою очередь, извещает компанию. Последняя может затратить до трех дней на получение подобного извещения по телефону, по почте или в ходе персонального общения; на ввод извещения в компьютер; на дачу поручения представителю компании, специализирующемуся на удовлетворении подобных заявлений.

После того, как представитель компании, который будет вести данное дело определен, его первоочередной задачей становится проверка действительности полиса заявителя на момент инцидента. Если это не так, процесс завершается. Если полис действителен, процесс продолжается.

Следующая группа задач сводится к поиску ответов на два базовых вопроса: чья страховая компания будет платить, и в каком размере будет оплачено требование?

Для установления суммы ущерба представитель компании обсуждает степень телесных повреждений и необходимый объем лечения — с врачами и пострадавшими сторонами — и проводит экспертизу для оценки затрат на ремонт автомобилей. При этом большой объем работы осуществляется по телефону.

Для определения виновной стороны представитель составляет график интервью с застрахованным, прочими заявителями, очевидцами и полицией; вполне вероятно, что представитель нанесет им многочисленные визиты, а также посетит место инцидента.

На определение затрат по медицинскому обслуживанию и ремонту автомобиля оказывают влияние многие переменные. Какой объем ремонта действительно требуется автомобилю? Должны ли мы использовать новые запасные части заводского производства или можно обойтись частями, бывшими в употреблении? Какое медицинское лечение может считаться достаточным?

Ни один из этих вопросов не подразумевает простых ответов, и обычно представителю компании требуется 35 дней с момента инцидента для сбора информации, достаточной для принятия решения о том, стоит ли предлагать заявителю оплату его требования и, если стоит, в каком размере.

Если все соглашаются с предложенным размером платежа, то процесс заканчивается, растянувшись в среднем более, чем на 40 дней. Но если заявитель решает подать в суд, процесс может затянуться навечно. Разбор дела в суде, длящийся около пяти лет, не является чем-то необычным.

Средняя величина выплат по заявлениям о выплате страхового возмещения составила в «Империале» 3 500 долл. Внутренние издержки на проведение этих выплат достигли в среднем 500 долл.

Вот и вся информация, которую вы получили вместе с членами реинжиниринговой команды о процессе оплаты заявлений о выплате страхового возмещения в компании «Империал» (процессе, впрочем, типичном для всей индустрии страхования). Задача реинжиниринговой команды состоит в таком перепроектировании процесса, которое сделает бизнес компании «Империал» по страхованию автотранспорта прибыльным. Члены команды смотрят друг на друга и на лежащие перед ними чистые листы писчей бумаги. С чего же начать?

– Выделим в отдельную группу лиц, получивших телесные повреждения, — предлагает один из членов команды. — Наибольшее страховое возмещение имеет место именно в случаях с телесными повреждениями.

– Действительно, почему бы не провести сортировку по размеру страхового возмещения? — добавляет ваш сосед. — Большое возмещение, малое возмещение. Иногда возможны незначительные телесные повреждения или их полное отсутствие при существенном потенциальном имущественном ущербе.

– О'кей, — соглашается капитан команды. — Мы можем провести сортировку по размеру возмещения: большое или малое. Что мы отнесем к малому? Допустим, отсутствие телесных повреждений и незначительный материальный ущерб. Большое возмещение будет относиться ко всем остальным случаям. Но если мы так сделаем, что дальше? Как мы будем реально управляться с двумя видами требований?

– Хорошо, — продолжает женщина, сидящая напротив, — в настоящее время вместе с накладными и прочими расходами обработка как маленького, так и большого требования обходятся нам одинаково в пересчете на час работы. Поэтому я хочу предложить, чтобы мы попробовали проводить оплату малого требования быстрее. На них не |стоит тратить столько много времени.

– А что если мы вообще не будем их обрабатывать? — спрашивает мужчина, сидящий в конце стола. — Что случиться, если мы просто будем их оплачивать, где бы они не происходили, разумеется, если они будут ниже некоторой оговоренной суммы?

– Я не знаю, — отвечает капитан, — что будет, если мы действительно поступим так?

– Мы должны делать что-нибудь, — говорит женщина, сидящая напротив.

– Пусть этим занимается страховой агент, добавляет мужчина с конца стола. — Если размер требования не превышает некоторой суммы, пусть сам агент его и обрабатывает. Он может и оплатить это требование. Такой путь будет более быстрым, агент укрепит свои отношения с клиентом, а мы вообще не будем тратить время на подобные операции.

Пока капитан делает пометки на доске, слово берет мужчина, сидящий слева от вас:

– Пусть этим занимается авторемонтная мастерская.

Все изумленно смотрят на говорящего. Ремонтные мастерские традиционно не относились к друзьям страховых компаний.

– Очень интересно, — отвечает наконец капитан после нескольких секунд молчания, — пусть этим занимается авторемонтная мастерская.

– Ну да, — продолжает мужчина, — именно там определяется цена ремонта. Может быть, выгоднее дать им возможность работать на нас, чем позволять вступать в сговор с клиентом, пытающимся нас обокрасть.

Безумная идея? Может быть, и нет. Обычно «Империал» в случае нанесения повреждений кузову автомобиля посылает оценщика, который осматривает его и определяет справедливую стоимость ремонта. Клиент тем временем производит свои собственные оценки, поэтому компания часто вынуждена убеждать его в истинной стоимости ремонта. Кто остается удовлетворенным в подобной ситуации? Обычно никто.

Мужчина, занимающийся продажами, отмечает, что не считает предложенную идею сумасшедшей. Он спрашивает:

– Что мы сейчас даем нашему клиенту? Мы даем ему лишь чек. Но что ему нужно на самом деле? Отремонтированный автомобиль. Что если мы сможем отсортировать заявления о выплате страхового возмещения, и в случае отсутствия телесных повреждений и при незначительном материальном ущербе предложим клиенту просто сдать автомобиль в ремонтную мастерскую, чтобы там о нем позаботились. Возможен даже лучший вариант — предложить ему список одобренных нами мастерских, чтобы он сам выбрал наиболее подходящую.

Естественно, кто-то спрашивает: как в этом случае решить проблему мошенничества — выставление мастерскими чрезмерных счетов или подачу клиентами заявлений о выплате страховых возмещений по результатам ДТП, которых никогда не было? За этим следует долгая дискуссия. Суть итоговой идеи следующая: прежде всего компания может «определить предпочитаемые ею авторемонтные мастерские, которые ценили бы устойчивый бизнес и были намерены поддерживать его. Они могли бы сотрудничать с «Империалом» в периодическом проведении статистического мониторинга цен и качества производимого ими ремонта. Что же касается нечестных клиентов, то «Империал» в процессе сортировки заявлений о выплате страховых возмещении может учитывать частоту их подачи.

– Итак, — подводит промежуточный итог капитан, — вот идея, которая, как мы считаем, будет работать. Мы вводим систему сортировки заявлений о выплате страхового возмещения, в соответствии с которой принимаем только требования, связанные с ДТП, не приведшими к телесным повреждениям и причинившие лишь умеренный материальный ущерб. Такие заявления принимаются только от клиентов, которые не обращались с подобными требованиями в течение последних десяти лет. Мы можем, соответственно, предположить, что имеем дело не с мошенничеством. В этом случае нет большого возмещения ущерба. Мы можем также быть почти уверены, что авторемонтная мастерская не будет нас обманывать, поскольку мы будем проводить статистический аудит. Мы предлагаем клиенту список одобренных нами авторемонтных мастерских и оплачиваем их счета, когда он пользуется их услугами. Это достаточно просто, ведет к урезанию многих административных расходов, и мы получаем возможность оплатить требования о выплате страхового возмещения за гораздо более короткое время.

В течение минуты капитан записывает эту схему на доске и затем спрашивает группу, нельзя ли добавить еще что-нибудь, имеющее отношение к рассматриваемой проблеме, — ускорению оплаты требований.

В традиционных процессах обработки заявлений о выплате страховых возмещении фактору времени уделялось особое внимание. При этом существует тенденция считать лучшими операции, проводимые более медленно, так как они позволяют компании дольше держать в руках деньги и извлекать большие доходы от инвестиционных операций с ними.

– Почему у нас может возникнуть желание их ускорить? — спрашивает капитан, обводя взглядом свою команду. В этот момент в дискуссию вступает мужчина, сидящий рядом с вами и еще не сказавший ни слова.

– Я отвечу вам — почему, — говорит он, — потому что это может помочь удержать клиента от обращения к юристам, специализирующимся на случаях причинения личного вреда.

В страховании автотранспорта, как показывает статистика, привлечение клиентами адвокатов приводит к многократному увеличению размера выплачиваемых страховых возмещений.

– Когда клиенты наиболее охотно прибегают к услугам адвокатов? — мужчина задает риторический вопрос и сам же на него отвечает. — Это происходит в самом начале. Представьте, что вы стали участником ДТП. Вы звоните своему страховому агенту, находясь в состоянии стресса, чувствуя себя озлобленным и несчастным. Агент принимает от вас массу информации, но что происходит потом? Ничего, ни черта не происходит. Вы тратите всю последующую неделю или что-то около этого, направляя бумаги взад-вперед, но поскольку это касается только подателя заявления, никто ничего не предпринимает. Неудивительно, что заявители начинают обращаться в своим юристам.

– Что действительно происходит в течение первых нескольких дней, — напоминает капитан остальным членам команды, — так это то, что сообщения попадают в накопители входящих документов. Мы должны найти нужного представителя компании, а он в это время может быть в отпуске или вести другое дело. Иными словами, что-то происходит, но это совсем не то, на что обращает внимание клиент. Кроме того, мы несем в результате всего этого дополнительные расходы. Итак, что мы должны сделать, если хотим ускорить данный процесс?

Кто-то предлагает установить телефонные номера, начинающиеся с цифры 800, и хорошо проинформировать о них население, чтобы клиенты всегда могли ими воспользоваться.

Кто-то предлагает круглосуточно держать в офисе у телефона специальную бригаду по расследованию ДТП. Кто-то предлагает оснастить всех клиентов сотовыми телефонами, по которым они могли бы дозваниваться в страховую компанию прямо из своих автомобилей. Кто-то предлагает оснастить воздушные подушки безопасности автомобилей сигнализацией, автоматически подающей в страховую компанию информацию о случившейся аварии. Кто-то предлагает подключиться к полицейской системе связи для получения сведений о ДТП.

– Хорошо... Хорошо... — говорит капитан, делая пометки на доске, — идея состоит в получении быстрого извещения о ДТП. Позвольте обобщить то, что мы имеем изначально. Посредством того или иного механизма мы ужимаем время, необходимое для запуска процесса удовлетворения заявления о выплате страхового возмещения. Мы проверяем действительность страхового полиса, аккумулируем основные данные о ДТП и затем проводим сортировку заявлений о выплате страхового возмещения. Случай прост? Тогда дадим возможность страховому агенту самому оплатить требование либо отправить автомобиль в одну из предпочитаемых нами авторемонтных мастерских, где о нем позаботятся. Что же происходит при рассмотрении тех дел, от которых мы не можем быстро избавиться? Существуют ли здесь какие-нибудь правила, которые необходимо нарушить? Может ли кто-либо ответить?

– Я не знаю очень многого о страховании, — говорите Вы (впервые взяв слово за все время совещания), — но в том, что я слышал, содержится правило, которое, по-моему, должно быть нарушено. Это правило гласит, что компания не может далеко продвинуться в удовлетворении заявления о выплате страхового возмещения, пока не решит, какая из сторон виновата в происшествии. С точки зрения клиента, как я полагаю, правилом должно стать удовлетворение заявления, а лишь затем выяснение того, кто виноват.

– Это хорошее соображение о правиле, которое должно быть нарушено, — говорит Вам капитан команды, — что будет, если мы просто отменим это правило? Может быть, мы вообще не нуждаемся в правиле, диктующем, чем нам заниматься в первую очередь. Итак, мы начинаем работу одновременно на двух фронтах — удовлетворяем заявление о выплате страхового возмещения и ищем виновника ДТП. Мы не задерживаем выплату до момента установления виновной стороны.

– Постойте, постойте! — вскрикивает еще один член реинжиниринговой команды, предлагая идею осуществления выплат страховых требований деньгами, которые могут и не принадлежать компании. Следует еще одна долгая дискуссия. Группа решает, что в большинстве случаев компания может с легкостью оплачивать требования деньгами, которые принадлежат не ей, а другой страховой компании. Кроме того, суммарные выплаты могут стать еще меньше, если ускоренные действия снизят число судебных процессов, возбуждаемых против нашей компании.

– Что еще нам необходимо сделать? — спрашивает капитан. — В чем состоит проблема с точки зрения подающего заявление? Этот вопрос поднял наш гость (т.е. Вы).

– Отсутствует контакт, — реагирует кто-то.

– То есть?

– Мы можем уже работать над заявлением о выплате страхового возмещения, но его заявитель все еще считает, что ничего не предпринимается.

– Представьте, что Вы — заявитель, — предлагает капитан. — Вы лежите в больнице. У Вас болит спина. Вы ничего не знаете о судьбе своего автомобиля. Как Вы чувствуете себя в подобной ситуации? Ужасно. Что мы должны сделать?

– Послать кого-нибудь поддержать пострадавшего, — предлагает один из членов команды.

– Верно, — добавляет другой. — В целом можно сказать, что мы должны отойти от стереотипа, сводящего нашу роль к выписыванию чека. Наша роль должна измениться. Вместо того, чтобы выписывать чеки, мы должны стремиться удовлетворить заявителей, если угодно, сделать их счастливыми.

– Как же нам добиться этого? — спрашивает капитан.

– Решить их проблемы, — отвечает последний из выступавших мужчин.

– Как?

Далее следует долгая полемика о том, что представляют собой проблемы заявителей и как они решаются: например, компания обычно позволяет клиентам, чьи машины после аварии приходят в негодность, арендовать на время ремонта другие автомобили. Однако, по мнению группы, это не решает проблем клиента. Это лишь позволяет ему самому решать собственные проблемы, мы же лишь оплачиваем его труд задним числом. В любом случае, это достаточно дорого. Заявитель платит за аренду автомобиля. Мы могли бы в этой ситуации попытаться улучшить наши отношения с агентствами проката автомобилей.

На данном этапе совещания принимается решение дать заявителям условные имена для облегчения дискуссии. «Джо» застрахован в компании «Империал» и его автомобиль поврежден. «Салли» — второй водитель, участвующий в ДТП, застрахована в другой компаний. При этом Салли не только потеряла автомобиль, поскольку он уже не подлежит ремонту, но и попала в больницу с повреждениями шеи и спины.

– Итак, что мы делаем? — говорит один из членов команды. — Салли звонит и сообщает, что ее автомобиль полностью разбит. Мы отвечаем: «О нет, какой ужас! Мы пришлем другую машину к вашему дому в течение часа». А счастлив ли Джо в этой ситуации? Он восхищен. Кроме :ого, вы экономите деньги, поскольку собираетесь предоставить автомобиль и Джо, но это будет автомобиль среднего класса, а не «Линкольн», который он сам мог бы арендовать в подобной ситуации. Вы намерены платить за автомобиль лишь 10 долл. в день, а не 30 долл., которые платил бы Джо.

Команда не забывает и о Салли. «Империал» не является ее страховщиком, но кто знает, — придется ли платить? Что же должна компания предложить Салли в этот момент?

Дружеское тепло — решает команда. Салли необходимо увидеть в своей больничной палате доброго и симпатичного сотрудника «Империала». Иными словами, будет иметь место прямое обращение: мы здесь для того, чтобы помочь. Подразумеваемое же обращение состоит в следующем: не возбуждайте иск против нас. Если мы предоставляем Салли столь хорошее обслуживание, то она, как клиент, перейдет к нам. Так процесс удовлетворения заявлений о выплате страхового возмещения дает новые возможности продаж страховых услуг.

– Что еще любят клиенты, — добавляет кто-то — так это не иметь дела с многочисленными сотрудниками в ходе рассмотрения требования. Что если мы сумеем организовать все таким образом, чтобы каждый из них работал лишь с одним человеком?

– Хорошо, — соглашается капитан команды, — но что будет, если мы организуем это?.

Команда обсуждает возможность учреждения должности, которую они назвали ситуационный менеджер. Например, Салли находится в больнице и беспокоится о судьбе своего автомобиля. Ситуационный менеджер позаботиться о нем.

Салли лечит целая группа различных докторов, но ни один из них не собирается заниматься решением ее немедицинских проблем. Ими может заняться ситуационный менеджер. Кроме того, как подчеркивает капитан команды, контролирующий ситуацию ситуационный менеджер имеет возможность убедиться в том, что Салли получает хорошую, но не излишнюю медицинскую помощь, обеспечив тем самым дополнительную экономию средств компании.

Вот и все, что было достигнуто реинжиниринговой командой за время первого заседания, посвященного перепроектированию. Члены команды никоим образом не завершили своей работы. У них осталось еще очень много проблем, а многие детали оказались пока не отмеченными. Тем не менее свой первый рабочий день они провели продуктивно. Они преодолели первое трудное препятствие, выдвинув новые серьезные идеи. Они не завязли в болоте старых условностей, сумев сломать многие стереотипы. При этом капитан команды смог подтолкнуть ее членов к обсуждению идей, которые, на первый взгляд, могли показаться абсурдными. Такой, например, казалась идея разрешить авторемонтным мастерским оплачивать клиентам счета за мелкий ремонт без вмешательства и оценки затрат со стороны компании. «Очень интересно», — сказал капитан команды, предоставив ее членам развивать эту идею дальше.

В этом случае члены команды применяли метод, который мы часто находим полезным. Они применяли принцип реинжиниринга, гласящий, что работу лучше организовывать не вокруг задач, а вокруг результатов до достижения их логического предела: хотя бы для того, чтобы увидеть, к чему эта работа ведет. В итоге были выдвинуты хорошие идеи, одной из которых стала идея о вовлечении авторемонтных мастерских в процесс удовлетворения заявлений клиентов компании.

Рассмотрим, каким образом команда может использовать еще один принцип реинжиниринга для придания правильного направления своим реинжиниринговым мероприятиям. То, о чем мы говорим здесь, никоим образом не означает, что это единственный принцип, который мы можем использовать. В действительности непрерывные поиски и формулирование принципов, лежащих в основе прошедших реинжиниринг процессов, есть одна из основных сфер нашей продолжающейся работы по развитию концепции реинжиниринга. Тем не менее, нижеследующее иллюстрирует, каким образом приложение новых принципов проектирования процессов может способствовать рождению плодотворных идей.

Принцип: К осуществлению процесса необходимо привлекать как можно меньше людей

Не все перепроектированные процессы оказываются в руках одного единственного исполнителя, но стремление к этому является неплохой целью. Предположим, что в компании имеется лишь один работник, умеющий обрабатывать заявления о выплате страхового возмещения. Какие задачи должны быть исключены или скомбинированы для того, чтобы сделать это реальным? Какие работы следует переместить во внешнюю среду организации, например, в авторемонтную мастерскую? Поскольку реинжиниринговая команда в «Империал Иншуранс» учла данную посылку о наличии лишь одного работника, она смогла инициировать идею ситуационного менеджера. Сделаем более общее допущение, предположив, что имеется лишь один работник для выполнения всех задач, связанных с созданием продукта. Насколько вероятно, что он справится с этим? Какая помощь может потребоваться этому единственному работнику? Какую помощь могут ему оказать технологии? Вопросы подобного типа могут способствовать генерированию больших идей.

Постановка вопросов, основанных на рассматриваемом и других принципах реинжиниринга, и поиск того, куда ведут нас ответы на них, есть один из методов, который члены реинжиниринговой команды могут использовать для продвижения процесса перепроектирования. Целью постановки подобных вопросов является не получение окончательных ответов, а стимулирование творческих возможностей группы.

Еще одним методом, который мы часто находим полезным для стимуляции мыслительной активности членов реинжиниринговой команды, является определение исходных посылок и отказ от них.

Исходные посылки — это глубоко проникающие убеждения, положенные в основу почти всех существующих бизнес-процессов и встроенные в них. Если, например, полевым торговым агентам не позволяют самим определять правила сделок, то это есть следствие посылки о том, что в целях получения комиссионного вознаграждения торговые агенты у ставят личные финансовые интересы выше интересов компании. Практика оплаты счетов поставщиков только при получении их инвойсов основывается на посылке о том, что прямо проверить соответствие полученных товаров сделанным заказам невозможно. Если компания поддерживает деятельность региональных дистрибьютерских центров, это происходит, возможно, потому, что она предлагает: региональные центры предоставляют услуги более высокого качества, чем это возможно при сбыте, осуществляемом централизованно.

Реинжиниринговая команда может попытаться мысленно перевернуть эти исходные посылки или полностью отбросить их, дабы посмотреть, каким в этом случае станет перепроектируемый ею процесс.

Команда, работающая в «Империал Иншуранс», неявным образом поставила под сомнение посылку о том, что все авторемонтные мастерские запрашивают чрезмерную цену, чтобы увидеть, от каких шагов или задач в процессе удовлетворения заявлений она может позволить себе отказаться. Она определила также, каким образом можно сделать данную посылку несостоятельной ( в данном случае это могло быть достигнуто периодическим мониторингом деятельности авторемонтных мастерских).

Кроме того, команда «Империала» оспорила посылку о том, что виновная сторона должна быть определена раньше, чем кто-либо начнёт получать страховую компенсацию. Результатом стало упрощение и ускорение процесса.

Одним из популярных девизов, изображавшихся на футболках в 60-е годы, гласил: «Подвергай сомнению авторитеты». Хозяева процессов могут приобрести для членов реинжиниринговой команды футболки с версией этого лозунга 90-х годов: «Подвергай сомнению предпосылки».

Третьим методом, который реинжинирингавые команды мoгyт применять для стимулирования собственной творческой активности, является обуздание разрушительной силы информационных технологий.

Следует помнить, что структуры традиционных бизнес-процессов отражают ограниченность технологий до-компьютерной эры, на которых базировались проекты данных процессов. Ограничения, накладываемые подобными технологиями — количество экземпляров документа, печатающегося машинисткой под копирку, или объём информации, которую можно пересылать из штаб-квартиры в местные офисы либо передавать по телефону — глубоко проникли в существующие процессы. Когда мы пытаемся улучшить эти процессы, мы все ещё слишком часто находимся под давлением всё тех же ограничений .

Реинжиниринговые команды могут избавиться от подобных пут, начав работу с определения возможностей современных информационных технологий. Посмотрите, что они позволяют вам сделать, и затем определите, помогут ли они переосмыслить процесс.

Например, компьютерная база данных позволяет сотрудникам «Империала» легко проверять предыдущую активность каждого конкретного клиента в подаче заявлений о выплате страхового возмещения , а также природу и стоимость ремонтных работ , за которые компания платит различным авторемонтным мастерским. Предусматривая подобные, не использовавшиеся раньше возможности, реинжиниринговая команда «Империала» могла бы видоизменять процесс оценки ущерба, требующий от компании значительных затрат времени и средств и подрывающий её взаимоотношения с клиентами-заявителями.

Мы коснулись трех методов, способных помочь реинжиниринговым командам в генерировании новых идей: во-первых, смело применяйте один или несколько принципов реинжиниринга; во-вторых, разыскивайте традиционные посылки и решительно отказывайтесь от них; в-третьих, ищите любую возможность творческого применения технологий. По мере углубления перепроектирования команды могут возвращаться к этим методам для стимулирования дополнительного мыслительного процесса или выведения команды из состояния творческого застоя.

Несмотря на то, что «Империал Иншуранс» — это выдуманная компания, все идеи, упомянутые нами при описании дискуссии, могли быть высказаны и в жизни. Все то, что продумывала реинжиниринговая команда воображаемого «Империала», обычно рассматривается или реализуется реальной страховой компанией.

Помимо специальных методов, о которых мы только что говорили, случай «Империала» дает нам и другие важные уроки реинжиниринга. В ходе наших семинаров мы часто просим участников разыграть роли членов реинжиниринговой команды этой компании. Потом мы просим их задуматься над своим собственным опытом и рассказать нам, чему еще, помимо трех указанных методов, они научились в ходе реального перепроектирования. Невероятно, но часто мы получали восемь одних и тех же ответов. Вот что обычно обнаруживают наши исполнители ролей:

1. Для того, чтобы перепроектировать процессы, вовсе необязательно быть экспертом в их технических основах.

2. Легче решать проблемы будучи аутсайдером.

3. Вы должны отбрасывать предвзятые мнения.

4. Важно смотреть на вещи глазами клиента.

5. Перепроектирование лучше всего проводить командой.

6. Вам не нужно много знать о текущем процессе.

7. Генерировать великие идеи не так уж тяжело.

8. Перепроектирование может доставлять удовольствие.

Да, действительно, перепроектирование может доставлять удовольствие, но в конце концов наступает момент отрезвления, когда реинжиниринговая команда обязана объяснить остальной компании, т.е. людям, которые должны будут приспосабливаться к изменениям и жить в условиях перепроектированных командой процессов, что, собственно говоря, она сделала. Команда должна перейти от генерирования идей к их реализации. Эта часть реинжиниринга бывает куда менее занимательной.


Источник: management.com.ua

Версия для печати
Вернуться к разделу "Управление финансами, финансовый менеджмент"
Обсудить статью на форуме.



Поиск


Подход к моделированию управляющих бизнес-процессов
В настоящее время в России многие предприятия пользуются общепринятым на Западе стандартами менеджмента, особенно широко используемым стандартом описания бизнес-процессов является семейство...
подробнее..
«Матрица изменений» — инструмент управления трансформацией компании
Около 70 % компаний, внедрявших реинжиниринг бизнес-процессов, потерпели крах частично из-за неосведомленности и неумения руководителей использовать инструментальные средства управления изменениями в...
подробнее..
О бизнес-процессах и их реинжиниринге...
Несмотря на сложность терминов, о бизнес-процессах и их реинжиниринге (BPR — Business Process Reengineering) уже слышали очень многие. Кому-то BPR кажется универсальным лекарством от всех...
подробнее..
Реинжиниринг: бизнес-процессы или зоны ответственности?
Как ликвидировать последствия неудачного реинжиниринга бизнес-процессов.
подробнее..
Как перепроектировать процесс
Ничто так не вдохновляет писателя и одновременно не ужасает его, как чистый лист бумаги или пустой экран компьютера. Для реинжиниринговой команды подобным эффектом обладает первое заседание,...
подробнее..
Реинжиниринг: факторы успеха
Более половины первых проектов по реинжинирингу бизнес-процессов не были завершены или не достигли желаемой цели
подробнее..
 
Rambler's Top100 Powered by Flede Valid HTML 4.0 Transitional
Реклама: